Archiv der Kategorie: Als Führungskraft erfolgreich sein

Von Mensch zu Mensch…

Von Mensch zu Mensch…

…auf die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen kommt es im Unternehmen an.

Wir leben in einer Zeit in der Wissen, Erfahrungen und der Umgang mit Informationen eine Zwischenmenschliche Beziehungenimmer größere Rolle im Unternehmen spielen. Wissen wird zu einem immer wichtigeren Produktionsfaktor der modernen Wirtschaft. Es ist nicht nur wesentlicher Bestandteil von (neuen) Technologien, in die Erfindergeist und Wissenschaft eingeflossen sind und die durch Patente und Nutzungsrechte kontrolliert werden.

Sondern heute geht es darum über die richtigen Informationen im richtigen Augenblick zu verfügen und sie produktiv anzuwenden. In vielen wirtschaftlichen Prozessen geht es nicht mehr nur darum Aufgaben nach „Schema F“ abzuarbeiten. Auf Grund der hohen Komplexität erfordert die Erledigung von Aufgaben in steigendem Maße Spontaneität, Kreativität und Eigenverantwortung. Die Mitarbeiter arbeiten nicht mehr in einer Befehl-Gehorsam-Kultur, sondern in einer Kultur von Kooperation sowie Prozess- und Ergebnisverantwortung.
Um schwierige Aufgaben lösen zu können, müssen Informationen gesammelt, sortiert, gewichtet, organisiert, aufbereitet, dargestellt , bewertet und zusammengeführt werden. Auch ein Facharbeiter der an der Maschine arbeitet, verbringt immer mehr Zeit damit, sich oder andere z.B. zu fragen – wie das neue Material, in dem bisherigen Verfahren mit anderen Stoffen reagiert wird.

Da braucht es kompetente Leute, die Auskunft geben können und wollen.

Der einzelne Mitarbeiter richtet heute immer weniger aus und doch können sein Beitrag, sein Wissen und seine Erfahrungen über Erfolg oder Misserfolg eines ganzen Projektes entscheiden.

  • Jeder Sekretärin hat die Macht, Ihren Chef daran zu erinnern, dass er eine wichtige Akte zum nächsten Termin mitnimmt oder nicht.
  • Jeder Mitarbeiter hat die Macht wichtige Informationen weiter zu geben oder halt nicht. Z.B. Eine Schicht gibt nicht weiter, dass ein neuer Rohstoff eingesetzt wird, der mit anderen Temperaturen verarbeitet werden muss, und schon entsteht ein Produkt mit minderen Qualität. Ein Schade, der nicht nur materille Folgen hat sondern auch die Kundenbeziehung belasten kann.

Darum kommt es auf das Wissen aller Mitarbeiter im Unternehmen an.

Jeder ist der Spezialist auf seinem Gebiet und kann durch sein Zutun dazu beitragen, dass Lösungen schnell, langsam oder gar nicht gefunden werden. Fehlende Motivation bzw. innere Kündigung eines Einzelnen können einen großen Auftrag versieben.

Warum verlaufen so viele Projekte im Sande oder bringen nicht den erwünschten Erfolg ?

In den Projektteams sitzen doch die Experten zusammen.

Doch wenn Experten in flachen Hierarchien nicht immer klar wissen, wer das Sagen hat, haut einer dem anderen schon mal verbal eine drauf und schüchtert ihn ein, damit die Machtfrage im Vorfeld geklärt ist.

Oder: Der Platzhirsch macht seinen Selbstwert deutlich, in dem er ständig das Wort an sich reißt und zu allem seinen Kommentar abgibt. Und der der etwas zur Problemlösung beitragen könnte, kommt gar nicht zu Wort.

Was ist mit dem, der einen guten Vorschlag bringt, der sich gar nicht so blöd anhört. Doch leider hat er zu 5 % Unrecht, er hat nicht die perfekte Lösung. Was machen dann alle, sie nageln ihn auf die 5 % fest, statt seinen Gedanken aufzunehmen und weiter zu führen.

Wo Konkurrenzkampf, Mobbing und innerbetriebliche Grabenkämpfe das Klima bestimmen, die Mehrheit für den eigenen Status arbeitet, Synergien versiegen oder unterbleiben, da werden Ressourcen vergeudet.

Wo jede Abteilung als Insel nur an sich denkt, Wissen und Information für sich behält, weil das Macht bedeutet, da kann kein Wissens-und Informationsfluss entstehen.

Wer die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter, seien es die Begabung Quer zu denken, die Fähigkeit das Team zusammen zuhalten oder im Streit von Kollegen beruhigend und schlichtend einzuschreiten, wer als Führungskraft diese Fähigkeiten nicht sieht und fördert, wird nicht erwarten können, dass der Mitarbeiter all sein Wissen und seine Erfahrung uneingeschränkt und mit Freude zur Verfügung stellt. Er wird stattdessen seine Kompetenzen in der Freizeit einsetzten, in dem er einen Verein manget oder Vorbildungen an der VHS abhält.

Die höheren Anforderungen der Arbeitswelt erfordern immer besser (aus-)gebildete Arbeitskräfte. Dabei geht es einerseits um höhere Qualifikationen, damit Arbeitskräfte mit den immer anspruchsvolleren technologischen Entwicklungen Schritt halten können.

Andererseits geht es aber auch darum, die sozialen und personalen Fähigkeiten: Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, die Fähigkeit längerfristige Prozesse zu überblicken und auch bei Rückschlägen sich selbst und die anderen zu motivieren.

In Zukunft werden die Unternehmen produktiver sein, die ein kooperatives Klima pflegen, denn sie werden die Ressoucen ihre Mitarbeiter nutzen können, um schwierge Probleme ihrer Kunden schnell und effizient zu lösen.

Bildquelle: Karin Jung pixelio.de

Eine positive Unternehmenskultur als Nährboden…

Eine positive Unternehmenskultur als Nährboden…

…für Zufriedenheit, Gesundheit und Leistungsfähigkeit.

Einen erheblichen Einfluss auf die ErfolgGesundheit im Unternehmen hat die Unternehmenskultur. Die Traditionen und Werte einer Organisation beeinflussen maßgeblich nicht nur das Betriebsklima, sondern auch Verhalten, Wohlbefinden und Motivation der Beschäftigten.

Im betrieblichen Alltag wird tagtäglich vieles „kultiviert“:

  • Wie gehen alle miteinander um?
  • Gibt es das informelle Gespräch auf dem Flur oder in der Teeküche?
  • Wie werden alle mit Informationen versorgt und zwar nicht nur top down sondern auch umgekehrt?
  • Wie ist die Kommunikation nicht nur im Team sondern auch abteilungsübergreifend?
  • Wie werden Konflikten bewältigt?
  • Wie offen sind die Mitarbeiter für die Einführung von Neuerungen?
  • Wie geht die Geschäftsleitung mit Vorschlägen von MitarbeiterInnen um?

Wenn Sie sich all diese Fragen beantworten werden Sie merken, wie unverwechselbar das Klima in Ihrem Unternehmen ist.

Eine gesunde Unternehmenskultur lebt vom Miteinander und der Beteiligung aller. Gemeinsame Visionen, Ziele, Überzeugungen, Werte und Regeln schaffen ein Wir-Gefühl und die MitarbeiterInnen können sich mit ihrem Unternehmen identifizieren.

Für die Beschäftigten wird die Arbeit berechenbar- und vorhersehbar und die Handlungsplanung, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung wird leichter.

Die Einbeziehung der MitarbeiterInnen in Entscheidungen hat große Vorteile.

Dadurch erhöht sich für das Unternehmen die Flexibilität, z.B. die rasche Anpassung an gewandelte Marktverhältnisse und die Innovationsbereitschaft. Wenn die Mitarbeiter wissen, was auf sie zukommt, können sie sich darauf einstellen – die Arbeitszufriedenheit und die Gesundheit der Beschäftigten wird dadurch nicht beeinträchtigt.

Hinzu kommt, dass die Verfolgung gemeinsamer Ziele und Werte auch einen Mehrwert an Kunden- und Mitarbeiterorientierung sichert. Gemeinsame Überzeugungen und Werte schaffen Vertrauen und Zusammenhalt.

Moderne Unternehmensphilosophien setzen ganz bewusst auf diese Karte, anstatt dabei zuzusehen, wie Misstrauen und Konkurrenz im Unternehmen das Klima vergiften und betriebliche Erfolge untergraben.

Sie plädieren für eine partnerschaftliche Unternehmenskultur. Und der Erfolg gibt ihnen recht:

Denn in Misstrauenskulturen herrschen Angst und Verunsicherung, kommt es gehäuft zu unproduktiven Konflikten, muss sich alles um Kontrolle, Konsensbildung und permanente Abstimmung drehen, anstatt dem eigentlichen Geschäft nachgehen zu können.

Partnerschaftliche Unternehmenskultur besteht nicht nur in der Verfolgung gemeinsamer Ziele und Werte und in der Partizipation der Beschäftigten an Unternehmensentscheidungen, sondern auch im Grad der Kooperation. Ein hohes Maß an vertrauensvoller Kooperation verhilft zu insgesamt besseren Arbeitsergebnissen. MitarbeiterInnen fühlen sich unter diesen Bedingungen nicht nur wohler, sie sind dem Unternehmen gegenüber auch loyaler. Innere Kündigung findet hier keinen Nährboden.

Modernes betriebliches Gesundheitsmanagement baut auf eine gesunde Unternehmenskultur, die ihre Beschäftigten fair, anerkennend und wertschätzend unterstützt.

Wenn in diesem Zusammenhang von „Anerkennungs-, Wertschätzungs- und/oder Fehlerkultur“ die Rede ist, geht es nicht nur um die reine Belobigung und Hervorhebung herausragender Leistungen, sondern auch um die Entwicklung und Nutzung der Potenziale der MitarbeiterInnen.

Nur in einem Klima fernab der engen Kontrolle und der alleinigen Orientierung auf formale Richtigkeit können die Fähigkeiten der Beschäftigten voll ausgeschöpft werden. Freiräume zu schaffen heißt, den Grundstein für Lern- und Innovationsfähigkeit zu legen.

Die Gesundheit der MitarbeiterInnen ist ein Ausdruck von positiver Unternehmenskultur.

Bildquelle: Cristine-Lietz_pixelio.de

Gemeinsam aus Fehlern lernen…

Gemeinsam aus Fehlern lernen…

… eine Fehlerkultur im Unternehmen entwickeln.

Aus Fehlern lernen? Ist das überhaupt möglich?Aus Fehlern lernen

Versuchen nicht die meisten Menschen, Fehler möglichst zu vermeiden oder eigene Fehler zu verbergen? Sie befürchten, dass diese Fehler etwas über ihre Person aussagen, über ihre (mangelnde) Begabung, über ihre (mangelnde) Intelligenz oder über ihre Begriffsstutzigkeit.

Es gibt aber auch Personen, die Fehler als Lerngelegenheiten ernst nehmen. Sie handeln nach dem Motto „Aus Fehlern wird man klug „ .Es zeigt sich, dass Menschen, die sich mit ihren Fehlern produktiv auseinandersetzen und neue Erkenntnisse für ihr zukünftiges Handeln gewinnen, langfristig höhere Leistungen erzielen können.

Auf individueller Ebene können Fehler als unangemessenes, nicht der Norm entsprechendes Verhalten betrachtet werden, das vermieden werden soll. Basierend auf diesen Überlegungen wurden richtiges Verhalten belohnt und falsches Verhalten bestraft. Uns allen aus Kindheit und Schule bekannt.

Doch helfen uns Strafen und Belobigungen, Fehler zu vermeiden?

Wir können nur aus unseren Fehlern lernen, wenn uns überhaupt bewusst gemacht wird, dass wir etwas falsch gemacht haben. Zudem müssen wir erkennen können, was stattdessen richtiger gewesen wäre.

Ideal sind wiederkehrende Situationen, in denen das Richtige geübt werden kann. Darum ist es besser, dem Mitarbeiter zu erklären, was eine gute Lösung wäre, statt die Aufgabe selbst zu übernehmen. So frei nach dem Motto: „ Ich mach’s lieber selber, da weiß ich, dass es richtig ist“

Wir gewinnen neues Wissen aber nicht nur durch das Lernen aus eigenen Fehlern, sondern auch aus denen von Kolleginnen und Kollegen. Doch nur in einer Team/ Unternehmenskultur, wo offen über gemachte Fehler gesprochen wird, besteht die Chance gemeinsam neue Erkenntnisse und Handlungsalternativen zu entwickeln.

Nur wer versteht, wie der Fehler entstanden ist und sich mit den inneren und äußeren Umständen auseinandersetzt, kann Fehler vermeiden, in dem er seine eigenen Handlungen korrigiert oder die äußeren Rahmenbedingungen verändert, alleine oder im Team.

Eine Unternehmenskultur, die Fehler zulässt und ein Lernen aus den Fehlern ermöglicht, leistet einen wichtigen Beitrag zur Qualitätsentwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Sie fördert außerdem einen wertschätzenden Umgang untereinander und mit Kunden und Lieferanten.

Was können Sie tun, auf dem Weg zu einer positiven Fehlerkultur?

6 Schritte zum Erfolg

Keine Angst vor Fehlern

Angst, Fehler zu machen führt zu einem übertriebenen Sicherheitsdenken und verhindert Chancen zu erkennen. Angst blockiert die Kreativität und verhindert Innovationen. Denn jede Innovation ist auch ein Wagnis, schließlich bedeutet sie Veränderung. Wer jedoch das Risiko meidet und sich gegen jeden Fehler oder jede Fehlentscheidung ansichern will, bleibt auf der Strecke. Weiterentwicklung ist nicht möglich. Je verantwortlicher die Position ist, die Sie übernehmen, desto wichtiger ist es überschaubare Risiken in Kauf zu nehmen. Haben Sie den Mut zum kalkulierten Risiko. Verzeihen Sie sich und anderen, wenn es doch schief gegengen ist. Sagen Sie sich immer, aus Fehlern kann man nur lernen.

Schnelle Schadensbegrenzung

Eine Grundregel einer positiven Fehlerkultur lautet: je später ein Fehler entdeckt und behoben wird, desto größer wird der Schaden sein. Wer einen Fehler aussitzt, provoziert damit meist erst die richtige Katastrophe. Wer aus falschem Stolz oder Eitelkeit an einer Fehlentscheidung festhält, obwohl es weiß, dass da nichts mehr zu machen ist, riskiert den richtigen Verlust von Geld und Einfluss. Darum erkennen Sie rechtzeitig, wann es Zeit ist, sich von einer Idee, einem Projekt zu verabschieden und einen Schlussstrich zu ziehen. Zollen Sie denen Hochachtung, die Ihnen die Wahrheit sagen, die einen Fehler offen zugeben und durch schnelles und mutiges Handeln schlimmeres verhindern.

Ehrlich währt am längsten

Geben Sie lieber schnell und offen Ihren Fehler zu, in dem Wissen, dass so Schlimmeres verhindert werden kann. Setzen Sie sich mit dem Fehler aus einander und analysieren Sie, wie es dazu gekommen ist. Lernen Sie daraus für Ihr zukünftiges Handeln oder Entscheiden.

 Schuldzuweisungen bringen nichts

Schuldzuweisungen sind allzu menschlich, jedoch sind sie völlig unproduktiv. Wer seine ganze Aufmerksam auf das vergangene Geschehen richtet, dass so wieso nicht mehr verändert werden kann, verschenkt Energie und Zeit. Im Mittelpunkt muss die Frage stehen, wie können wir den Schaden so schnelle wie möglich beheben. Menschen, die Sie als Schuldige ausgemacht haben, werde Sie kaum motivieren können, mit Kreativität und Engagement an der Lösung des Problems zu arbeiten.

Sammeln Sie Erfahrung- aber machen Sie jeden Fehler möglichst nur einmal

Fehler sind Lernchancen, die sollte man nutzen. Geschieht dies nicht und passieren die gleichen Fehler immer wieder, dann sollten die Fehler Konsequenzen haben. Ob Sie einen Mitarbeiter abmahnen oder kündigen, sollte sich am persönlichen Verschulden orientieren. Solange sie fair und konstruktiv sind. Verfahren Sie nach dem Prinzip: Offenheit, Einsicht und Lernbereitschaft belohnen und wiederholtes Fehlverhalten angemessen sanktionieren.

 Seien Sie Vorbild

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine konstruktive Fehlerkultur entwickeln wollen, dann müssen Sie dafür werben und offen mit eigenen Fehlern sowie großzügig mit den Fehlern Ihrer Mitmenschen umgehen. Zeigen Sie sich versöhnlich statt nachtragend. Bringen Sie andere nicht in eine Rechtfertigung sondern suchen Sie gemeinsam nach Ursachen und konstruktiven Lösungen. Lassen Sie Fehler ruhen und holen Sie sich nicht bei jeder Gelegenheit wieder hervor, so nach dem Motto letztes Mal…
Charakterliche Größe besitzt der, der empathisch nachempfinden kann, warum jemand in der Situation aus Angst gelogen oder aus Überforderung versagt hat und verzeihen kann, so nach dem Motto „Schwamm drüber“

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung.

Bildquelle: Gerd Altmann pixelio.de

„Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst…

 „Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst…

….Er gibt auch anderen eine Chance." Winston Spencer ChurchillFehlerkultur

Gerade heute, unter den gewachsenen Belastungen im Berufsalltag, wie die Komplexität von Aufgaben und das hohe Maß an Verantwortung, ist das Risiko einen Fehler zu machen oder eine Fehlentscheidung zu treffen besonders hoch.

Wo auch immer Menschen arbeiten, passieren Fehler. So ist das nun mal. Die Frage, die sich stellt ist, wie geht man im Unternehmen damit um.

Die Erfahrungen, die Menschen im Laufe ihres Privat-und Berufslebens mit Fehlern gemacht haben, bilden den Hintergrund für den Umgang mit Fehlern.

Wie geht es Ihnen, wenn Ihnen ein Fehler unterlaufen ist? Welche Gedanken gehen Ihnen durch den Kopf?

Möglicherweise schämen Sie sich und sind peinlich berührt.
Sie ärgern sich über sich selbst und Ihr Selbstbild kommt ins Wanken.

Dann stellen Sie sich die Frage:

Was soll ich tun, soll ich ehrlich Bescheid sagen, oder lieber vertuschen und verheimlichen, vielleicht merkt’s ja keiner?

  • Wenn Mitarbeiter den Eindruck haben, es ist besser die Fehler vor der Führungskraft zu verstecken, weil sie sonst vor allen bloßgestellt  oder ausgeschlossen werden, dann stresst sie das und ihr Blutdruck steigt. Ihre Gedanken kreisen darum, dass ihr Fehler entdeckt werden könnte. Sie malen sich aus, was daraus für Konsequenzen entstehen können. Oft können sie ihre Arbeit nur noch unzureichend erfüllen. Dabei entstehen möglicherweise neue Fehler.
  • Wenn Mitarbeiter die Erfahrung machen, der Kunde hat immer Recht, auch wenn er Unrecht hat, der Chef sie runterputzt in Gegenwart des Kunden, entsteht Unsicherheit, Frustration und die Motivation geht gegen Null.
  • Wenn Mitarbeiter hingegen wissen, Fehler können passieren und es bedeutet nicht gleich das Karriereende oder den sozialen Ausschluss, dann beruhigen sie sich wieder und die Anspannung sinkt.
  • Wenn sie das Vertrauen zur Führungskraft haben und wissen es wird nicht auf dem Fehler rumgeritten, sondern es wird konstruktiv nach einer Lösung gesucht, dann sind Mitarbeiter auch bereit ihre Fehler zuzugeben.
Sie fühlen sich dann von ihrer Führungskraft sozial unterstützt.

Es gibt zahlreiche Untersuchungen zur sozialen Unterstützung und ihrer Folgen.

Bei einer Studie (Resch) hat man zwei Gruppen verglichen. Beide hatten zuvor ein vergleichbares Maß an Belastungen angegeben. Sie unterschieden sich aber in der erlebten sozialen Unterstützung durch den Vorgesetzten.

Die eine Gruppe fühlte sich gut unterstützt, die andere nicht.

Nun untersuchte man, wie häufig psychosomatische Erkrankungen bei beiden Gruppen auftraten

Im Ergebnis zeigte sich, dass bei der sozial gut unterstützten Gruppe nur 17% psychosomatische Beschwerden auftraten, während es in der anderen Gruppe mit nur wenig Unterstützung 57% waren. 40 Prozentpunkte Unterschied.

Was können Sie als Führungskraft nun tun, um Ihre Mitarbeiter sozial zu unterstützen?

Mit folgenden Verhaltensweisen können Sie positiven Einfluss auf die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeiter nehmen:

  • Bieten Sie Ihre Hilfe und Unterstützung an
  • Bauen Sie zu Ihren Mitarbeitern ein vertrauensvolles Verhältnis auf (Zuneigung, Anteilnahme, Wertschätzung)
  • Geben Sie regelmäßig Feedback (soziale Bestätigung)
  • Geben Sie Informationen weiter, geben Sie Orientierungshilfe
  • Schaffen Sie eine positive gesellige Stimmung (Lachen ist gesund)
  • Gemeinsame Aktivitäten mit Spaß und Erholung schaffen ein positives Miteinander und Zugehörigkeit
  • Geben Sie Rückendeckung nicht nur gegenüber Kunden
  • Und nicht zuletzt, lassen Sie Fehler zu und suchen Sie nicht den Schuldigen sondern lernen Sie gemeinsam aus Fehlern.

Fehlerkultur ist Unternehmenskultur. Einer alleine kann da nur wenig bewegen und läuft schnell gegen Windmühlen, wenn er nur alleine konstruktiv mit Fehlern in seinem Team umgeht.

Wie Sie eine Fehlerkultur etablieren, schreibe ich in meinem nächsten Artikel.

Bildquelle: R-K-B by Gaby  Stein pixelio.de

Jetzt auch noch Gesundheit…

 Jetzt auch noch Gesundheit…

„Nun sollen wir uns auch noch um die Gesundheit unserer Mitarbeiter kümmern." Da wird der eine oder andere sagen, was denn noch alles.Führung in schwierigem Gelände

Die Gesundheiterhaltung von Mitarbeitern rückt immer mehr in den Fokus und somit steht Führungsverhalten auf dem Prüfstand. Denn Zusammenhänge zwischen Führung und Gesundheit der Mitarbeiter sind in zahlreichen Studien nachgewiesen.

Wie führe ich gesund?

Haben Sie sich diese Frage schon einmal selbst bzw. den Führungskräften in Ihrem Unternehmen gestellt?

Im ersten Moment schauen Sie sicher alle etwas verwirrt an, einige schütteln den Kopf andere zucken mit den Schultern. Doch bei näherer Betrachtung der Frage gehen die Antworten in sehr unterschiedliche Richtungen. Eine eindeutige Definition ist nur schwer zu finden.

Die Frage „Was macht Sie selbst und was macht Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter krank?" ist für viele besser greifbar. Die Antworten werden zeigen, dass die Einflüsse vielfältig sind und dass Krankheit das Unternehmen viel Geld kostet. Somit lohnt sich die Auseinandersetzung mit dem Thema „Gesundes Führen“

Welchen Einfluss hat Führung auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

  • Vielleicht kennen Sie den zentraler Satz aus der im Jahr 2000 erschienenen VW-Studie von Professor Peter Nieder. „Eine Führungskraft nimmt ihren Krankenstand mit, wenn sie versetzt oder befördert wird!"
  • Prof. Nieder stellt deutlich den Zusammenhang von Führung und Gesundheit bzw. in diesem Falle Krankheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar:
  • Im Jahr 2002 kommen Ilmarinen und Tempel in einer Studie zu dem Ergebnis: „Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde."
  • Eine INQA-Studie aus dem Jahr 2005 belegt: Wichtig für „Gute Arbeit" sind Anerkennung und Wertschätzung der Person.
  • Die Fürstenberg-Performance-Studie aus dem Jahr 2010 kommt zu dem Ergebnis, dass sich 60 Prozent der Befragten durch die Bedingungen am Arbeitsplatz belastet fühlen. 27 Prozent nennen in dieser Studie bei den größten Problemen am Arbeitsplatz mangelnde Anerkennung.
  • Ein weiteres durch Führung stark beeinflusstes und zunehmend auftretendes Problem ist der Präsentismus. Mitarbeiter erscheinen bei der Arbeit, obwohl sie sich krank fühlen und eigentlich zu Hause bleiben sollten. Ihre Leistungsfähigkeit ist reduziert und nicht zuletzt stecken sie die Kollegen an. Doch aus Angst vor Arbeitsplatzverlust oder starkem Pflichtbewusstsein schleppen sie sich zur Arbeit.
  • Studien aus den USA kommen zu dem Ergebnis, dass die durch Präsentismus verursachten Kosten fast dreimal so hoch sind wie der Produktivitätsverlust durch Fehltage. Auch auf diese Verhaltensweise von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben Führungskräfte maßgeblichen Einfluss.

Wie ist das bei Ihnen im Unternehmen? Vielleicht fallen Ihnen Mitarbeiter ein, die sich so verhalten.

Gutes gesundheitsorientiertes Führungsverhalten erhält also gesund – schlechtes Führungsverhalten senkt nicht nur die Leistungsbereitschaft, sondern kann letztendlich krank machen und führt in vielen Fällen zu Fluktuation.

Gängige Praxis ist es, sich von Mitarbeitern zu trennen, die häufig krank sind. Nur selten wird nach den Gründen geforscht. Das schlechtes Führungsverhalten die Ursache sein könnte, wird selten in Erwägung gezogen.

Doch kann es sich ein Unternehmen erlauben, gut ausgebildete und erfahrene Mitarbeiter durch krankmachendes Führungsverhalten zu verlieren?

Warum ist gerade heute Gesundes Führen ein so wichtiges Thema?

  • Auf Grund der demografischen Entwicklungen hat der Kampf um die besten Arbeitskräfte schon in vielen Branchen begonnen. Nur mit gut ausgebildeten und leistungsbereiten Mitarbeitern kann ein Unternehmen konkurrenzfähig sein. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille.
  • Rente mit 67, bedeutet für Unternehmen, sie müssen die Beschäftigten über einen längeren Zeitraum als noch vor einigen Jahren physisch und psychisch leistungsfähig halten. Bei der Arbeitgeberauswahl ist für viele Nachwuchskräfte ein wichtiges Kriterium, was das Unternehmen ihnen für Möglichkeiten bietet, langfristig gesund zu bleiben. Das Verhalten der Führungskräfte ist ein entscheidendes Element dafür.

„Erst brennen, dann ausbrennen"

Jung, dynamisch, ehrgeizig und hoher Leistungswille, Merkmaler junger Nachwuchskräfte. Sie arbeiten viel und sind immer einsatzbereit. Doch was passiert in den meisten Unternehmen: diese Leute werden „verheizt“, oft bis sie nicht mehr können.

Ergebnis: „Ausgebrannt“ Sie fallen lange aus und nur die wenigsten kommen ins Unternehmen zurück.

Wenn Kurzfristige wirtschaftliche Erfolge wichtiger als physische und zunehmend auch psychische Gesundheit sind, und sich dies außerhalb des Unternehmens durch Mundpropaganda herumspricht, dann wird es schwierig neue Mitarbeiter zu finden.

„Unter dem Chef, will keiner arbeiten…“ schlechtes Führungsverhalten hat also nicht nur Einfluss auf den Krankenstand und die Fluktuation des eigenen Bereichs oder der eigenen Abteilung, sondern kann sich maßgeblich auf die Neugewinnung von Mitarbeitern auswirken.

Ein schlechtes Image wieder „aufzupolieren" dauert häufig Jahre, während ein positives Image innerhalb kürzester Zeit ruiniert sein kann.

Was ist Gesundes Führen?

Führen in Bezug auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedeutet, wenn man dem Kern verschiedener Definitionen von Führung (siehe u. a. Neuberger 2002) folgt, die zielgerichtete bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen. Gesundes Führen heißt demnach zielorientierte Beeinflussung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sich physisch und psychisch gesund zu erhalten.

Ziele von Gesundem Führen sind die Senkung der körperlichen und psychischen Beschwerden sowie die Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Effekte, die daraus resultieren, sind Senkung von Fehlzeiten und Fluktuation sowie Steigerung der Leistung. Insgesamt gesehen leistet Gesundes Führen einen wichtigen Beitrag zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Welche Maßnahmen und Aktivitäten etablieren Sie in Ihrem Unternehmen, um die Führungskräfte im „Gesunden Führen" fit zu machen?

Sie steht „Ihre Frau" als Geschäftsführerin in einer Männerdomäne…

Sie steht „Ihre Frau" als Geschäftsführerin in einer Männerdomäne…

Führungskraft

Von heute auf Morgen die eigenen beruflichen Träume über Bord werfen, ein Unternehmen in einer männerdominierten Branche übernehmen und den Familienbetrieb nicht nur weiterführen, sondern noch erfolgreicher machen: Was für viele undenkbar klingt, beschreibt den Werdegang von Vanessa Weber.

Lesen Sie diesen spannenden Artikel von Vanessa Weber

Was macht erfolgreiche Menschen aus?
Erfolgreiche Menschen

  • sind sich ihrer Begabungen und Fähigkeiten bewusst.
  • haben sich immer wieder bewiesen, dass
    sie gesteckte Ziele erreichen können.

Wer seine Ziele an seinen Fähigkeiten ausrichtet, wird sie auch erreichen.

Erfolgreiche Menschen fragen sich

  • Wo stehe ich jetzt?
  • Wo will ich hin?
  • Wie werde ich mein Ziel erreichen?

Wer seine Ziele benennt, wird sich voll und ganz dafür engagieren.
Erfolgreiche Menschen

  • kennen ihre Vorstellungen von einem „guten und erfüllten Leben“.
  • sind in der Lage ihre Vision zu sehen und zu fühlen. Diese Vision ist die Energiequelle und der Antrieb für ihr Handeln.

Wer fest an seine Fähigkeiten und Möglichkeiten glaubt, wird Probleme als Herausforderungen annehmen. So wird sich der Erfolg nach einigen Anstrengungen einstellen.

Erfolgreiche Menschen

  • sind offen für Neues hören zu und reagieren schnell auf Veränderung
  • gehen neue Weg und haben den Mut Dinge anzupacken

Wer flexibel auf Veränderungen reagieren kann und nicht an alten Zöpfen hängt, wird sich auch in neue Themenfelder einarbeiten und erfolgreich sein.

Erfolgreiche Menschen

  • wissen, dass die richtige Balance zwischen Anspannung und Entspannung ihren Motor am Laufen hält
  • sie planen Erholungsphasen ein und suchen Ruhe in der Stille, den Kreativität in Mußestunden und nicht in der Hektik des Alltags

Wer seine Kräfte sinnvoll einsetzt, sich Zeit zur Muße gönnt, kann seine Kreativität und Leistungsfähigkeit erhalten und zwar bis ins hohe Alter.

Erfolgreiche Menschen

  • bilden sich weiter und sind neugierig
  • lebenslanges Lernen verbunden mit Spaß

Wer neugierig bleibt und sich persönlich weiter entwickelt, wer Herausforderungen als Chancen erkennt, wird auch in der Zukunft erfolgreich sein.

 Bildquelle: Konstantin Gastmann pixelio.de

Trends und Entwicklungen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement…

Trends und Entwicklungen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement…

Zukunftsmesse Hannover 2020Der Verein Gesundheitswirtschaft e.V. ,Hannover Impuls und die Region Hannover hatten gestern  zur  Zukunftsmesse Hannover 2020 Gesundheitsregion eingeladen.

120 Gäste aus unterschiedlichen Unternehmen und Institutionen waren der Einladung gefolgt.

Auch ich war mit meinem Stand dabei.

In spannenden Vorträgen und Workshops konnten wir uns informieren über Themen rund um die Gesundheit von Menschen in der Zukunft.

Es gab Zahlen, Daten und Fakten zum gegenwärtigen Stand der Gesundheitsversorgung von Patienten, aber auch über die Beteiligung von kleinen und mittelständischen Unternehmen am Betrieblichen Gesundheitsmanagement in der Region Hannover.

Dr. Michael Drupp, Leiter des Institutes für Gesundheitsconsulting der AOK Niedersachsen zeigte in seinem Vortrag an konkreten Beispielen auf, welche Krankheiten die Fehlzeitenliste von Mitgliedern anführen. Dabei wurde sichtbar, dass die psychischen Störungen auf dem Vormarsch sind. Im Workshop wurde angregend darüber diskutiert, welche Gründe es für diesen Anstieg geben mag.

Konsens war, dass

  • die Ursachen vielfältig sind.
  • das persönliche aber auch das Arbeitsumfeld spielen eine große Rolle
  • den Führungskräften kommt bei der Gesunderhaltung eine verantwortungsvolle Rolle zu. Sie tragen mit ihrem Führungsverhalten zur Prävention von Psychosozialen Störungen bei.

Perspektiven für das Betriebliche Gesundheitsmanagement
Insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des einsetzenden Fach- und Arbeitskräftemangels wird Gesundheit zum Wettbewerbsfaktor in nahezu allen Unternehmen. Betriebliches Gesundheitsmanagement wird damit zu einer bedeutsamen, bei kleinen und mittleren Unternehmen zum Teil sogar existenziellen Herausforderung. Im Workshop werden erfolgreiche Lösungsansätze für Unternehmen präsentiert und Trends für die Zukunft diskutiert.

Ich konnte mich mit vielen Akteuren aus der Region austauschen und neue Beziehungen knüpfen. Eine gelun

Hier noch ein paar Eindrücke von der Veranstaltung.

Bild Quelle: Gesundheitswirtschaft Hannover e.V.

 


Arbeiten 4.0

Arbeit ist mehr als Broterwerb…

Broterweb …für uns Menschen ist die Arbeit wichtig. Nicht nur, weil wir damit unseren Lebensunterhalt verdienen, sondern auch,

  • weil Arbeit dem Leben Sinn gibt,
  • weil sie uns Erfolgserlebnisse verschafft,
  • weil wir stolz auf unsere Leistungen sind und
  • weil wir gerne mit anderen Menschen zusammenarbeiten.

Wenn man Menschen fragt was sie glücklich macht, rangiert die „Verwirklichung im Beruf“ mit an oberster Stelle.

Dennoch klagen 60% der Beschäftigten in Europa über gesundheitliche Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz, 23 % über allgemeine Erschöpfung und 30% über Stress und psychosoziale Belastungen.

Was verursacht Stress am Arbeitsplatz?

Es gibt mehrere Gründe für das Auftreten von Stress:

Ein wesentlicher Einfluss ist die Intensivierung der Arbeit. 56 % der Beschäftigten arbeitet mit hoher Geschwindigkeit und 60% unter Zeitdruck.

  • Hohe Arbeitsdichte – Quantität und Komplexität von Arbeitsaufgaben in Verbindung mit engen Zeitvorgaben;
  • Hoher Leistungsdruck, ebenfalls in Verbindung mit engen Zeitvorgaben;
  • Geringer Handlungsspielraum – wenig Einfluss auf die Bearbeitung der eigenen Aufgaben;
  • Hohe Verausgabung bei gleichzeitig nicht ausreichender Anerkennung;
  • Ungenügend gestaltete Arbeitsabläufe und Arbeitsmittel;
  • Nicht ausreichende Qualifizierung;
  • Mangelhafte soziale Arbeitsbedingungen (Konflikte, ungünstiges Führungsverhalten, wenige wechselseitige Unterstützung);
  • Mehrfachbelastung von Arbeit, Familie oder anderen Lebensbereichen.

Bei einer neuere Befragungen unter Menschen im Alter von 30-69 stellte sich heraus, dass die Angst vor Arbeitsplatzverlust viele beschäftigt.

Die kontinuierlichen Veränderungen in den Betrieben, in Folge von Fusionen, Produktionsverlagerungen und sonstigen Umstrukturierungen sind sicher eine Ursache für diese Angst.

Befristete Verträge und Dauerpraktikas fördern diese Angst und machen eine Zukunftsplanung schwierig.

All dies führt bei vielen betroffenen Menschen zu vermehrtem Stress und Gesundheitsproblemen.

Was tun? – Empfehlungen für Unternehmen

Unternehmen können in drei Handlungsfeldern aktiv werden und die psychische Gesundheit ihrer Belegschaften stärken:

1. Stress vorbeugen durch Maßnahmen der Arbeitsorganisation und Personalführung

Psychischen Belastungen führen zur Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen. Die regelmäßige Analyse von Belastungen am Arbeitsplatz und eine fortlaufende Verbesserung und Anpassung der Arbeitsorganisation kann Stress vorbeugen und die Arbeitsabläufe effizienter gestalten.

Hierzu existiert eine Reihe von Verfahren, die jeweils an die spezifischen Betrieblichen Bedingungen angepasst werden müssen.

(Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat eine Sammlung nützlicher Instrumente in einer Toolbox zusammengestellt, siehe:

http://www.baua.de/de/Informationen-fuer-die-Praxis/Handlungshilfen-und-Praxisbeispiele/Toolbox/Toolbox.html)

2. Für eine hohe Qualität der Führung und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sorgen

Die Führungskräfte haben durch ihr Führungsverhalten einen großen Einfluss auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen. Unternehmen sollten daher bereits bei der Auswahl und Qualifizierung von Führungskräften darauf achten, dass die Führungskräfte über hohe kommunikative und soziale Kompetenzen verfügen. In der täglichen Aufgabenorganisation sollten sie für einen angemessenen Handlungsspielraum der Beschäftigten und Teams sorgen, einen fairen Umgang untereinander sicherstellen sowie zu einer professionellen Lösung von Konflikten beitragen.

3. Betroffene Beschäftigte unterstützen

MitarbeiterInnen, die auf Grund einer psychischen Erkrankung arbeitsunfähig sind, möchten an den Arbeitsplatz zurückkehren, brauchen aber oft Unterstützung bei der Widereingliederung. Die Regelungen zum betrieblichen Eingliederungsmanagement bieten dafür einen guten Rahmen. Wichtig ist jedoch, dass es eine offene innerbetriebliche Kommunikation über das Thema „Psychische Erkrankungen" gibt. Das trägt dazu bei, dass psychische Erkrankungen ihren Tabustatus verlieren und Betroffene nicht stigmatisiert und ausgegrenzt werden.

Was kann professionelles Stressmanagement leisten?

  • In der heutigen Arbeitswelt ist ein professionelles Stressmanagement ein unverzichtbarer Bestandteil der betrieblichen Personalpolitik. Denn nur so kann eine hohe Qualität und Effizienz der Prozesse und Abläufe sichergestellt werden.
  • Damit können die Arbeitskosten reduziert, die Produktivität gesteigert werden.
  • Eine hohe Qualität der Arbeitsorganisation und der Personalführung steigert Motivation und Leistungsfähigkeit der Belegschaft.
  • Eine Unternehmensführung, die die Eigenverantwortung der Beschäftigten fördert, schafft die Basis für Innovationen und damit für ein nachhaltiges Wachstum.
  • Das Ungleichgewicht zwischen den gewachsenen Anforderungen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen muss in immer älter werdenden Belegschaften vermieden werden.
  • Die Erweiterung der Ressourcen zur Stressbewältigung sollte sich durch alle Altersgruppen ziehen, auch Auszubildende und jünger Beschäftigte sind mit einzubeziehen.

Schließlich sind Unternehmen, die die psychische Gesundheit professionell managen, auch gleichzeitig attraktive Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt.

Die junge Generation hat einen hohen Anspruch an die Balance zwischen Arbeit und Familie. Grund genug mehr für höheres Engagement in der Förderung der psychischen Gesundheit.

Bildquelle: H Siepmann Pixelio.de

 

 

Flexibel führen im Alltag…

Flexibel führen im Alltag…

Mitarbeiter erfolgreich weiterentwickelnSie wollen das Ihre Mitarbeiter selbständig arbeiten,

dann entwickeln Sie sie individuell weiter!

Die Selbständigkeit von Mitarbeitern ist sehr unterschiedlich.

In der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich, abhängig von deren Kompetenz und Leistungsbereitschaft, vier Stufen der Selbstständigkeit (Performance Readiness) unterscheiden:

Selbstständigkeitsgrad R1
Der Mitarbeiter ist, wenn er mit einer neuen Aufgabe oder Herausforderung konfrontiert wird, weder fähig noch bereit, diese zu lösen. Grund dafür ist das fehlende Fachwissen.

Selbstständigkeitsgrad R2
Der Mitarbeiter ist zwar bereit und oft auch hoch motiviert die neue Aufgabe oder Herausforderung anzugehen, ihm fehlt aber die erforderliche Kompetenz.

Selbstständigkeitsgrad R3
Der Mitarbeiter verfügt zwar über das nötige Können, um die neue Aufgabe oder Herausforderung anzugehen, doch ihm fehlt – etwa aufgrund von Unsicherheit – die nötige Motivation.

Selbstständigkeitsgrad R4
Der Mitarbeiter verfügt nicht nur über das nötige Können zur selbständigen Erfüllung der Aufgabe, – etwa weil er ähnliche Herausforderungen schon häufiger löste – er ist zudem auch motiviert.

Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand des Mitarbeiters sowie dessen Selbstständigkeitsgrad muss die Führungskraft ein Verhalten zeigen, das zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters beiträgt. Dabei sollte sie jedoch auch beachten, dass jede der vier Stufen der Selbstständigkeit sich stets auf nur eine Aufgabe bezieht. Da sich bei jedem Mitarbeiter Fachkompetenz und Leistungsbereitschaft von Aufgabe zu Aufgabe unterscheiden, muss dessen Führungskraft auch ein unterschiedliches Führungsverhalten zeigen.

Vier Führungsstile für Führungskräfte können eingesetzt werden.

Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden: Das aufgabenorientierte Verhalten konzentriert sich darauf, wann und wie etwas getan werden muss. Die Führungskraft gibt ein Feedback über das Ergebnis. Ziel eines solchen Führungsverhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln.

Das beziehungsorientierte Verhalten hingegen zielt auf die Eigeninitiative von Menschen und ihre Einstellung zu einer Aufgabe ab. Beispiele dafür sind Loben, Zuhören und Ermutigen. Entscheidend ist hier, die andere Person in das Lösen des Problems mit einzubeziehen. Ein beziehungsbezogenes Führungsverhalten baut die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter aus.

Aus den beiden Grundkategorien lassen sich, abhängig von deren Ausprägung und Kombination, vier Führungsstile ableiten:

Anweisen
Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung. Dieses Vorgehen ist notwendig, wenn der Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernimmt, wo er nur über wenige Wissen und Vorerfahrung verfügt.

Überzeugen
Dieser Führungsstil ist charakterisiert durch stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vom Mitarbeiter sind Ideen zum Vorgehen erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.
Diesen Führungsstil setzt man bei Mitarbeitern ein, die mit hoher Bereitschaft aber geringem Können an eine Aufgabe herangehen. Hier gilt es die Motivation des Mitarbeiters zu erhalten und durch trainieren die Fähigkeiten auszubauen.

Partizipieren
Kennzeichen dieses Führungsstils ist ein stark unterstützendes und wenig direktives Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Mitarbeiter-Engagements ab. Wer diesen Stil nutzt, trainiert, hört zu und ermutigt zu eigenverantwortlichen Entscheidungen und Problemlösungen. Dieser Führungsstil ist sehr gut geeignet für Mitarbeiter, die schon gute Fähigkeiten entwickelt haben und primär nur eine mentale Unterstützung benötigen.

Delegieren
Bei diesem Führungsstil wird nur wenig dirigiert und unterstützt. Mitarbeiter sollen eigenständig handeln und der Vorgesetzte sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei gilt es zu beachten: Der Vorgesetzte bestimmt weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt die Zielklarheit sicher. Außerdem beobachtet er die Leistung. Dieser Führungsstil ist angezeigt bei Mitarbeitern, die sich durch eine bereits recht große Routine auszeichnen und deren Leistungsbereitschaft stimmt. Regelmäßiges Feedback ist ein wesentliches Instrument.

Beispiel aus der Praxis

Bezogen auf das Beispiel aus der Praxis aus dem ersten Artikel bedeutet das für den Abteilungsleiter Herr Müller erst einmal zu schauen, wo stehen seine Mitarbeiter im Bereich Fähigkeiten und Motivation. Sicher gibt es unter seinen Mitarbeitern auch Leute die sich gut auskennen und eigenverantwortlich arbeiten können, wenn man ihnen den Handlungsspielraum lässt und sie unterstützt, in Form von Coaching und Fehler zulasst, an denen sie sich weiterentwickeln können. Diese Mitarbeiter gilt es zu für neue Aufgaben zu begeistern. Andere wiederum brauchen mehr Ansprache und Unterstützung in Form von Wissenstransfer, regelmäßigem Feedback, Lob und konstruktive Kritik um ihr Selbstbewusstsein zu stärken.

Ein guter Weg ist es gemeinsam mit dem Mitarbeiter über die Ziele und Erwartungen der Aufgabe zu sprechen. Im Dialog  kann der Mitarbeiter beschreiben, wie er die Aufgabe lösen will. Sie als Führungskraft bieten Ihre Unterstützung an, die der Mitarbeiter dann bedarfsgerecht abrufen kann. Außerdem vereinbaren sie beide, wann der Mitarbeiter über die ersten Ergebnisse berichten soll.

Aufgabe, Ziel und Zeitfenster sind klar, doch den Weg zum Ziel kann der Mitarbeiter selbst beschreiten. Durch die vereinbarte Ergebnis-Kontrolle, kann die Erfüllung der Aufgabe nicht aus dem Ruder laufen. Das fördert die Eigenverantwortung, die Kreativität und die Weiterentwicklung des Mitarbeiters.

Durch ein flexibles Führungsverhalten werden die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter schrittweise ausgebaut. Für Führungskräfte bedeutet das: mehr Zeit für ihre Kernaufgaben. Zeit in die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu investieren lohnt sich!

„Ein durchdachter Mix von Führungsstilen verbessert das Unternehmensklima. Ein besseres Unternehmensklima hat auch Einfluss auf den Gewinn, den ein Unternehmen erwirtschaftet. Je nach Klima kann dieser um 30% nach oben oder unten schwanken, sagt der Experte Thomas Guhle Mitglied der Geschäftsleitung Unternehmensberatung Hay Group

Quelle: Foto 
S. Hofschlaeger pixelio.de

 

Je flexibler, umso erfolgreicher…

 Je flexibler, umso erfolgreicher…

Die Mitarbeiter befähigen mitzudenken.Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter leistungsfähig und motiviert sind,

dann reagieren Sie im Arbeitsalltag flexibel.

Gestern las ich einen interessanten Artikel in der Welt-Online. Es ging um ein Thema, was mich in meinem beruflichen Alltag begleitet.

Hier nun einige Auszüge aus dem Artikel.

Eine Unternehmensberatung befragte weltweit 95.000 Führungskräfte. In Deutschland gelingt es den Bossen noch am besten, ihre Leute zu motivieren. Aber es versagen immer noch zu viele.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter gelingt den wenigsten Führungskräften. Nur 37 % der Chefs in Deutschland sorgen für ein leistungsförderndes oder motivierendes Arbeitsklima. 15% der deutschen Führungskräfte verhalten sich neutral. Und die Hälfte 49% der Manager hierzulande sorgen für ein demotivierendes Arbeitsklima, so die aktuelle Studie der internationalen Unternehmensberatung Hay Group, die auf Befragung von 95000 FK aus über 2200 Unternehmen weltweit basiert.“

„Viele Manger setzten auf ein einzigen Führungsstil anstatt immer neu zu entscheiden, in welcher Situation welcher Führungsstil angemessen ist, sagt Thomas Gruhle, Mitglied der Geschäftsleitung von Hay Group .

In Europa dominiert zurzeit der direktive Führungsstil.

Das heißt der Vorgesetzte erwartet, dass den Mitarbeiter seine Anweisungen uneingeschränkt befolgen. Der Chef übernimmt die Kontrolle und gibt Anweisungen, erklärt Gruhle. Der Berater sieht einen Zusammenhang zwischen dem direktiven Führungsstil und der derzeit herrschenden wirtschaftlichen Unsicherheit.“

Beispiel aus meiner Praxis:

Erst kürzlich hatte ich in einem Führungsseminar ein klassisches Beispiel für diesen Führungsstil. Ein Abteilungsleiter schilderte den Teilnehmern seine derzeitige Situation im Team so:

„Seit 1 ½ Jahren bin ich nun dabei mein Team zu Höchstleistungen zu motivieren, doch im Vergleich zu anderen Abteilungen stehe ich mit meinen Ergebnissen immer schlechter da.Ich habe sehr oft den Eindruck die Mitarbeiter sind unmotiviert und gleichgültig und nehmen die übertragenen Aufgaben nicht ernst. Ich verstehe das gar nicht. Ich unterstütze sie doch immer bei Problemen. Meine schon geführten Gespräche haben noch nicht wirklich zur Verbesserung der Ergebnisse geführt, obwohl ich versuche die Mitarbeiter mit einzubinden. In jeder Besprechung auf Leitungsebenen muss ich erklären, warum meine Mannschaft die Zahlen nicht bringt. Ich bin mit meinem Latein am Ende und frustriert.“

Was tun?

Bei genauerer Analyse seines Führungsverhaltens stellte sich heraus, dass der Herr Müller, als Abteilungsleiter im Bereich Service, zwar vordergründig die Mitarbeiter einband und um Lösungsvorschläge bat, doch dann durch die Hintertür seine eigenen Vorschläge durchsetzte. Für jedes Argument des Mitarbeiters hatte er ein Gegenargument und eine eindeutige Erklärung, warum das nicht funktionieren könnte. Außerdem erklärte Herr Müller die Aufgaben bis ins Detail und ließ damit den Mitarbeitern keine Möglichkeit ihre eigenen Ideen einzubringen. „Seine innere Haltung hieß, wenn meine Mitarbeiter tun würden, was man ihnen sagt, wären wir auch erfolgreicher. Diese Haltung transportierte er täglich über seine Körpersprachen an die Mitarbeiter.

„Der direktive Führungsstil kommt bei vielen Angestellten insbesondere bei den Jüngeren nicht gut an. Für die Kreativität und Eigeninitiative der Mitarbeiter ist ein ausschließlich direktiver Führungsstil Gift. Er killt jegliche Motivation“, sagt Guhle in der weltonline.“

Je flexibler umso erfolgreicher.

Paul Hersey US-amerikanischen Verhaltensforschers und Unternehmer hat sich viele Jahre intensiv mit dem Thema Führung beschäftigt und ist der „Erfinder“ des Situativen Führens.

Er kam zu der Erkenntnis: „Den idealen Führungsstil gibt es nicht: Führungskräfte sind umso erfolgreicher, je flexibler sie im Arbeitsalltag reagieren.“ Mal gilt es, abhängig von der jeweiligen Aufgabe und Situation sowie vom Gegenüber, Mitarbeiter zu loben, mal zu korrigieren. Mal ist ein Unterstützen bei der Aufgabenerfüllung richtig, mal muss die Führungskraft sich bewusst zurücknehmen.

Aber warum nutzen so viele Führungskräfte trotz besseren Wissens den direktiven Führungsstil?

Ein Grund ist sicher, dass sich viele Führungskräfte überfordert fühlen mit den zahlreichen Aufgaben, die auf ihren Schultern lasten. Sie fokussierten sich deshalb auf die dringlichen Aufgaben im Tagesgeschäft. Viele entscheiden dann, lieber alles selber zu machen, bevor sie wertvolle Zeit mit Erklärungen verbringen. Doch wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht fördern und entwickeln, sind die Mitarbeiter nicht in der Lage eigene Lösungen für Probleme zu erarbeiten, und tauen sich nicht an neue größere Herausforderungen, wie z.B. neue Computerprogramme, neue Technik oder auch neue Marketinginstrumente heran.

Hinzu kommt: Mitarbeiter, die zu wenig Unterstützung und Förderung erfahren, rauben die kostbare Zeit ihrer Vorgesetzten, weil sie permanent rückfragen, oder weil Nacharbeiten nötig sind. Zudem werden die Abläufe verzögert, weil die Mitarbeiter nicht selbstständig arbeiten und entscheiden können – ihnen fehlt das nötige Wissen und der Mut Fehler zu machen, weil sie keine Rückendeckung vom Vorgesetzten erhalten.

„Um die Motivation zu fördern empfiehlt der Experte Guhle unterschiedliche Führungsstile anzuwenden. Am besten sind eine Kombination von visionären, partizipativen, den Zusammenhalt fördernden und coachenden Führungsstilen.“

Wenn Sie wissen wollen wie Sie Situatives Führen in der Praxis umsetzten, dann lesen Sie den zweiten Teil des Artikels.

Quelle Foto. Gerd Altmann pixelio.de