„Ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb“

Wenn ich mit UnternehmerInnen im Mittelstand spreche, berichten mir fast alle, dass sie große Probleme haben, ihre freien Stellen neu zu besetzten oder MitarbeiterInnen mit besonderen Fachkenntnissen zu finden. Der Markt ist geradezu leergefegt und der Wettbewerb groß. Daher denke ich, ist es heute umso wichtiger eine Kultur des Miteinanders zu entwickeln, um so MitarbeiterInnen ans Unternehmen zu binden.

Wenn man MitarbeiterInnen in Unternehmen befragt, was für sie wichtig ist am Arbeitsplatz, dann sagen viele, dass die Arbeitsatmosphäre noch wichtiger für die Zufriedenheit im Job ist, als das Gehalt. Doch während man über finanzielle Dinge verhandeln kann, ist es gar nicht so leicht, etwas an der Arbeitsatmosphäre zu ändern. Was bedeutet eine gute Arbeitsatmosphäre.

Maßgeblichen Einfluss auf das Klima im Team hat die Führungskraft. Sie ist während der Arbeitszeit für Ihre Mitarbeiter verantwortlich und trifft die Entscheidungen, die über eine gute oder eben auch eine schlechte Arbeitsatmosphäre entscheidenkönnen. Zwar sind sich die meisten dieser Rolle sehr wohl bewusst, doch leitet sich nicht bei allen automatisch ein entsprechendes Führungsverhalten ab. Wo Menschen miteinander arbeiten gibt es immer Reibung und unterschiedliche Sichtweisen auf Arbeitsinhalten und -prozesse. Deshalb ist der konstruktive Umgang mit Konflikten eine wichtige Kernkompetenz, die gerade in Veränderungsprozessen besonders gefragt ist.

Doch die meisten Menschen zögern sehr lange, bis sie einen schwelenden Konflikt offen ansprechen. Sie ärgern sich, ballen die Fäuste in der Tasche, wenn sie ihrem Widersacher begegnen, aber ihn direkt ansprechen, dass tun sie lieber nicht. Stattdessen verhalten sie sich zunehmend unkooperativ.
Sie bestrafen den Kontrahenten oder die ganze Gruppe, indem sie nicht mehr konstruktiv mitarbeiten, abschätzige Bemerkungen machen oder unnötige Diskussionen führen. Oder sie machen sich nach der Sitzung Luft, indem sie in Abwesenheit des Betreffenden über dessen "unmögliches Verhalten" herziehen.

Zum offenen Konflikt kommt es meistens nur dann, wenn sich so viel Frustration angestaut hat, dass jemandem "der Kragen platzt". Was dann passiert, davon haben die meisten eine Vorstellung. Es kommt zu einer meist lautstarken Auseinandersetzung. Die angestaute Wut und Frustration entladen sich mit einer Schärfe und Aggressivität, die beim Gegenüber zu unangenehmen Gefühlen, wie Abwertung und Verletzung führen. Wer so etwas schon einmal erlebt hat, für den bedeutet Konflikt schmerzhafte Auseinandersetzung. Da kann man sich vorstellen, dass so jemand lieber jedem Konflikt aus dem Weg geht.

Doch wann spricht man eigentlich von einem Konflikt? Ein Konflikt liegt immer dann vor, wenn Bedürfnisse, Interessen, Erwartungen, Handlungsintentionen oder Zielvorstellungen aufeinandertreffen, die nicht miteinander vereinbar sind. Sachliche Meinungsverschiedenheiten sind so lange kein Konflikt, wie beide Seiten die Unterschiedlichkeit ihrer Sichtweisen hinnehmen, ohne den anderen mit allen Mitteln überzeugen oder zwingen zu wollen, die eigene Meinung zu übernehmen. Wenn einer dem anderen seine Meinung oder sein Verhalten aufzwingen will, („Sie sehen das ganz falsch, Sie müssen das so sehen wie ich!), dann ist die Gefahr groß, dass sich ein unversöhnlicher Konflikt entwickelt. Konflikte sind zunächst einmal weder negativ noch dramatisch; sie sind so lange kein wirkliches Problem, wie die Beteiligten anständig miteinander umgehen, das heißt, sich gegenseitig achten, und auf Augenhöhe nach einer Lösung suchen, die für beide Seiten annehmbar ist.

Doch viele Menschen haben auf Grund von negativen Vorerfahrungen große Scheu vor einer offenen Auseinandersetzung, weil sie befürchten als Verlierer vom Platz zu gehen. Gerne wird der Konflikt dann unter dem Teppich gehalten. Grundsätzlich wäre das nicht schlimm, wenn sich beide Beteiligten dazu entschließen würden, ihre Verärgerung herunterzuschlucken und weiterzuarbeiten, als wäre nichts passiert.

Doch der Ärger nagt am Selbstbild der Personen und führt unweigerlich in einen inneren Konflikt. Einerseits haben sie nicht den Mut, den Konflikt offen auf den Tisch zu bringen, andererseits sind sie aber auch nicht bereit, ihre Verärgerung abzuhaken und die Sache auf sich beruhen zu lassen. Aus diesem Dilemma heraus greifen sie zu verdeckten Bestrafungen, frei nach dem Motto, „Dem zeige ich was eine Harke ist“. Zum Beispiel arbeiten sie in der Besprechung nicht mehr konstruktiv mit, sondern „Suchen das Haar in der Suppe“ üben ätzender (!) Kritik an allem, oder machen sarkastische Bemerkungen, was die anderen Beteiligten verärgert, vor allem die, die weiterkommen möchten.

Vergessene Rückrufe, Rückzug, nichteingehaltene Zusagen, Verzögerungen, Patzige Antworten, mangelnde Kooperation all das sind Hinweise für ungeklärte Konflikte. Da dieses Verhalten nicht eindeutig ist, müssen diese Personen auch nicht Farbe bekennen. Wenn man sie darauf anspricht, dann sagen sie, dass das alles nur ein Versehen sei. Doch die Wirkung tritt wie gewünscht ein, der andere ärgert sich über dieses Verhalten und weiß nicht genau, wo er angreifen soll. Hilflosigkeit und Frustration sind die Folge.

Deshalb bewirken solche verdeckten Konflikte auch unweigerlich eine Verschlechterung des Klimas. Nicht nur die Betroffenen sind nur noch mit sich beschäftigt, auch die anderen MitarbeiterInnen leiden unter der angespannten Atmosphäre. Wo Konflikte nicht offen auf den Tisch gebracht werden, machen sie sich auf andere Weise Luft. Die Betroffenen stehen zusammen und reden häufig und ausführlich über das Problem- aber immer, wenn die Person, die aus ihrer Sicht den Konflikt ausgelöst hat, nicht dabei ist. Da sich das Problem dadurch natürlich nicht löst, beklagen sie sich immer wieder gegenüber Dritten, Vierten und Fünften, was für ein unmögliches und inakzeptables Verhalten ihr abwesender Widersacher doch an den Tag legt.

Wenn sich mehrere Personen in kleinen Grüppchen zusammenfinden, häufig nach Meetings und Besprechungen, dann geht es nicht selten darum, über einen abwesenden Dritten – den Chef oder einen Kollegen, herzuziehen. Wobei es nicht ungewöhnlich ist, dass, sobald einer aus dem Grüppchen weggegangen ist, die Übrigen auch über ihn herziehen. Nun gut, könnte man sagen, das ist sicherlich nicht ganz die feine englische Art, aber der aufgestaute Überdruck muss halt irgendwo heraus. Doch solche wechselseitigen Entwertungen werden rasch zur Gewohnheit.

Sie beschädigen nicht nur den Ruf der Personen, über die da hergezogen wird (und da dies früher oder später jeden trifft, letztlich den Ruf aller). Es entwickelt sich eine Kultur frei nach dem Motto: „Wir reden über einander aber nicht mit einander“ dadurch entsteht eine negative Grundstimmung, Probleme bleiben ungelöst und man zieht sich gegenseitig runter. Man denkt und redet schlecht voneinander und Respekt und Wertschätzung gehen im Laufe der Zeit ganz verloren. Mit Wohlfühlatmosphäre hat das nichts mehr zu tun.

Jeder Mitarbeiter, der sich nicht in diesen Gruppendynamischen Prozess einbinden lassen will, wird das Unternehmen früher oder später verlassen und neue MitarbeiterInnen, die in so ein Team kommen, können sich nur anpassen und mitmachen oder wieder gehen.

Angesichts der gravierenden Auswirkungen, muss die Führungskraft entscheiden, wie sie mit der Situation umgeht. Ich rate dazu, die Störung aktiv zu thematisieren, etwa in dem man den Betreffenden direkt anspricht und zwar so früh wie möglich. Eine gute Form der Ansprache ist z.B. „Herr Schmidt, ich habe schon seit einiger Zeit den Eindruck, dass Sie unzufrieden, verärgert oder gekrängt sind? Sehe ich das richtig? So oder so ähnlich können Sie auch ein fremdes Problem ansprechen, ohne dem Betreffenden zu viel von seiner Verantwortung abzunehmen. So bieten Sie die Möglichkeit eines offenen Gespräches und der Betreffende kann entscheiden, ob er das Angebot annimmt oder nicht. Nach meiner Erfahrung sind viele MitarbeiterInnen froh, dass jemand ihnen die Entscheidung abnimmt, selbst aktiv zu werden. Häufig fühlen sich die Betroffenen sehr unwohl mit der Situation und sind froh, wenn eine Klärung des Konfliktes erfolgt. Oft berichten sie dann sehr bereitwillig darüber, wo ihre Irritation liegt, sodass man dann gemeinsam darüber reden kann, wo das Problem liegt und wie man es lösen könnte.

Doch was ist zu tun, wenn der Betroffene nicht einlenkt. Dann ist es Zeit für klare Worte. Sie dürfen von ihm erwarten, dass er dann zu einem kooperativen Teamverhalten zurückkehrt und damit aufhört, die Gruppe für seine Frustration zu bestrafen.

Konflikte offen anzusprechen, verlangt ein offenes Ohr und Sensibilität für die Stimmung im Team und natürlich den Mut, den Betreffenden frühzeitig anzusprechen. Das heißt aber auch, seine eigenen Gefühle im Griff zu haben und eine Eskalation zu vermeiden, wenn der andere ungehalten oder unwirsch reagiert.

In meinem Seminar zum Thema: Konflikte konstruktiv lösen, erfahren Führungskräfte, wie Sie mit schwierigen Konfliktsituationen umgehen und Konflikte vermeiden können.