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Tappen Sie nicht in die Burnout-Falle

Mit Arbeitssucht ins Burnout

Arbeitssucht ist der Beginn einer Abwärtsspirale, die unweigerlich in ein Burnout führt. Viele Menschen arbeiten gern und viel und finden Befriedigung in Ihrer Arbeit. Wie schön, es gibt auch andere den es nicht so geht.

Doch wo ist die Grenze zwischen Engagement und Überforderung.

Spätestens, wenn Sie nur noch an die Arbeit denken, Dinge aufschieben, das Wochenende nicht mehr erholsam ist und Sie sich vor dem Montag fürchten, sollten Sie innehalten und nachdenken.

In den meisten Fällen schickt uns der Körper Warnsignale, wie nicht schlafen können, Nervosität und Reizbarkeit, aber auch Konzentrationsschwierigkeiten und Leistungsabfall.

Doch je weiter Sie in die Abwärtsspirale geraten, desto wenigen können Sie Ihren Körper und Ihre Emotionen wahrnehmen.

Hinweise zu Verhaltensänderungen von Familien und Freunden werden ignoriert und so geht es weiter bergab.

Sind Sie gefährdet?

Welche Warnzeichen treten bei Ihnen auf?

Nutzen Sie die sieben Sensoren zur Selbsteinschätzung Ihres Gefährdungspotentials:

  1. Haben Sie neben Ihren beruflichen Anforderungen noch akute außerberufliche Belastungen, wie z.B. Probleme in der Beziehung oder Trennung, Pflege von Angehörigen, Schulden oder Sorgen mit den Kindern?
  2. Arbeiten Sie in einem Unternehmen, in dem man über Belastungen und Probleme nicht gerne spricht?
  3. Neigen Sie dazu; Ihre Gesundheit zugunsten der Arbeit zu vernachlässigen?
  4. Weisen Sie einen oder mehrere gesundheitliche Risikofaktoren auf (z.B. Rauchen, häufiger Alkoholkonsum, hoher Blutdruck, Schlafproblem…)?
  5. Neigen Sie dazu Gesundheitsrisiken zu unterschätzen oder zu verleugnen (z.B. ungern zum Arzt zu gehen, Körperliche Signale zu ignorieren, Vorsorgemaßnahmen zu vernachlässigen)?
  6. Denken Sie, dass Sie an Ihrer Gesundheitssituation nur wenig oder gar nichts ändern können, weil Sie beruflich so eingebunden sind, dass für andere Dinge keine Zeit ist?
  7. Haben Sie eher wenig Erfahrung darin, wie Sie Stress aktiv bewältigen können, sich richtig erholen und entspannen?
Je mehr Fragen Sie mit „Ja“ beantwortet haben, umso höher ist Ihr Gesundheitsrisiko.

Entscheiden Sie, wo es langfristig mit Ihrer körperlichen und seelischen Gesundheit hin gehen soll? Sie wollen wissen, wo Sie stehen?

Dann machen Sie den kostenfreien Burnout-Test. Schreiben Sie mir eine E-mail, dann erhalten Sie die Zugangsdaten zum Online-Test.

Telefon: 04131-92 15 97 oder coaching@solveigboy.de

Sie haben die Wahl, es ist nie zu spät umzukehren.

Lesen Sie im folgenden Artikel von Spiegel. de, wie Martin seine Arbeitssucht erlebt hat und welche Auswirkungen sie auf sein Leben hatte. Er hat es geschafft, sein Leben neu zu gestalten und Lebensqualität zurück zu gewinnen.

http://www.spiegel.de/karriere/workaholic-ein-arbeitssuechtiger-erzaehlt-aus-seinem-alltag-a-1226310.html

Bildquelle: pixelio.de

Klein starten und groß rauskommen

Projekt IV
Vom Obstkorb zum BGM

Dienstleistungsunternehmen in Niedersachsen
193 Mitarbeitern

Häufig gibt es im Unternehmen engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die etwas für die Gesundheit Ihrer Kollegen tun möchten.

Auch in diesem Unternehmen gab es eine Projektgruppe, die über einen längeren Zeitraum regelmäßig zusammenkamen und erste Ideen für mehr Gesundheit im Unternehmen entwickelten.

Dabei hatten sie vor allem die individuelle Gesundheit der Mitarbeiter im Blick. Auf ihre Initiative wurde eine Rückenschule in der Mittagspause angeboten. Neben Wasserkisten und einem Obstkorb in der Kantine wurde auch gemeinsam mit dem Cateringanbieter das Angebot an Salaten erweitert.

Am Anfang waren alle begeistert und viele Mitarbeiter nutzen die neuen Angebote. Doch die Arbeitsverdichtung nahm zu, viele Mitarbeiter kamen gar nicht mehr in die Kantine und auch bei der Rückenschule, waren immer weniger Teilnehmer.

Ziel: Nach langem Überlegen, entschied sich die Projektgruppe, dass es notwendig sei, auch die Arbeitsbedingungen in den Blick zu nehmen. Die Integration der Gesundheitsfördernden Maßnahmen in ein Gesamtkonzept BGM.

Ablauf der Beratung und Umsetzung

  1. Problemstellung klären und Ziele definieren
  2. Ist-Situation analysieren
  3. Maßnahmen entwickeln und Vorgehensweise festlegen
  4. Maßnahmen durchführen
  5. Wirksamkeit überprüfen

Ausgangsituation:

Am Anfang der Beratung stellten mir die Mitglieder der Projektgruppe ihre gesundheitsfördernden Maßnahmen vor und wir analysierten, wie gut die Angebote angenommen wurden und welche Effekte entstanden sind. Es wurde deutlich, dass die Maßnahmen nur auf der individuellen Ebene des Mitarbeiters Wirkung zeigten. Doch die Belastungen der Mitarbeiter über die Arbeitsverdichtung konnte so nicht beeinflusst werden.

Im weiteren Verlauf der Beratung war es wichtig die Geschäftsführung miteinzubinden.

Aus diesem Grund habe ich ein Workshop der Projektgruppe und den beiden Geschäftsführern durchgeführt. Gemeinsam wurde erarbeitet, welche Ziele mit einem ganzheitlichen BGM-Konzept erreicht werden sollen. Da das Thema Gesundheit für alle noch nicht so richtig fassbar war, wurde in einem Workshop auf der Führungsebene erarbeitet, welchen Wert gesunde Arbeit zukünftig für das Unternehmen haben soll. Dabei wurden auch die Krankentage und die Altersstruktur des Unternehmens in Blick genommen. Erste Erkenntnisse über mögliche Belastungen und Ressourcen wurden gewonnen. Um genauere Informationen über Handlungsfelder zu erlangen, wurde festgelegt, dass in allen Arbeitsbereichen eine vertiefende Analyse der Belastungen und Ressourcen erfolgen sollte.

In Workshops mit den Mitarbeitern der einzelnen Abteilungen wurden die Belastungen und Ressourcen benannt. Dabei wurden die Arbeitsbedingungen genauso betrachtet, wie das Führungsverhalten und die Zusammenarbeit im Team.

Ergebnisse:

  • Einführung von Krankenrückkehrgesprächen und Fehlzeitengesprächen
  • Regelmäßige Feedbackgespräche
  • Die jährlichen Mitarbeitergespräche sollten auch das Thema Gesundheit-und Gesunderhaltung einschließen
  • Lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle wurden entwickelt, um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.
  • Außerdem sollten wieder mehr Feste im Unternehmen gefeiert werden.

Innerhalb von 2 Jahren wurden die einzelnen Maßnahmen umgesetzt. Dabei wurden die Führungskräfte im Bereich Kommunikation weitergebildet.

Bei den ersten Feedbackgesprächen zeigte sich, dass sich einige Mitarbeiter nicht trauten, ihrer Führungskraft ehrliches Feedback zu geben. Aus diesem Grund wurden in einem Workshop Feedbackregeln erarbeitet. Die ersten Gespräche wurden moderiert, bis die Führungskräfte und Mitarbeiter sicher im Umgang mit dem Instrument waren.

BGM-Strukturen

Die neuen bzw. erweiterten Führungsinstrumente wurden standardisiert und im QM verankert.
Außerdem wurde festgeschrieben, dass die Gefährdungsbeurteilungen regelmäßig erfolgen sollen und die Ergebnisse in der Projektgruppe vorgestellt werden. Das Handlungsbedarfe abgeleitet, Maßnahmen umgesetzt und auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. Dieser Prozess wurde fest ins Qualitätsmanagement übernommen.

Durch die Auseinandersetzung mit dem Thema “Gesunde Arbeit“ wurde deutlich, dass alternsgerechte Arbeitsplätze geschaffen werden müssen, da viele Mitarbeiter älter als 50 Jahre sind. Ihre Erfahrungen sind ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Unternehmen.

 

Generationswechsel mit Schwierigkeiten

Projekt II
Generationswechsel mit Schwierigkeiten

Autohaus  Niedersachsen
80 Mitarbeitern

Bildquelle: Gabi Eder pixelio.de

Ziel: Nach dem Generationswechsel in einem Autohaus wollte der neue Geschäftsführer das Unternehmen neu strukturieren und effizientere Abläufe implementieren, um die Produktivität zu erhöhen und das Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen.

Ausgangsituation

Doch die Neuerrungen hatten zur Folge, dass langjährige Mitarbeiter erkrankten, die Stimmung im Unternehmen schlecht war und neue Mitarbeiter nach kurzer Zeit wieder das Unternehmen verließen.

Die Kosten für Krankentage, Personalrekrutierung und Einarbeitung stiegen und Unterstützung von außen wurde notwendig.

Ablauf der Beratung und Umsetzung

  1. Problemstellung klären und Ziele definieren
  2. Projektgruppe bilden
  3. Ist-Situation analysieren
  4. Gesprächsleitfaden für Interview mit einzelnen Mitarbeitern entwickeln
  5. Befragungsgruppen bilden und Befragung durchführen
  6. Ergebnisse
  7. Maßnahmen ableiten und umsetzten
  8. Wirksamkeit kontrollieren

Konkrete Maßnahmen

Gemeinsam mit dem Geschäftsführer und den Führungskräften wurde in einen Workshop die Ist-Situation dargestellt und Problemfelder sichtbar gemacht.
Es wurde festgelegt über Interviews mit einzelnen Mitarbeitern aus allen Abteilungen zu erfahren, wo Sie die Problemfelder sehen.

Außerdem wurden alle Mitarbeiter über die Inhalte und Ziele der Interviews informiert und die Befragungsgruppen vorgestellt, dabei war die Beteiligung freiwillig.

Ergebnisse der Befragung

Dabei kam heraus, dass die Mitarbeiter im Prozess der Firmen-Übergabe nicht eingebunden waren und es bestand große Verunsicherung darüber, wie das Unternehmen geführt werden würde. Der Eigentümer hatte sich zwar aus dem operativen Geschäft zurückgezogen, kam jedoch regelmäßig in den Betrieb und gab den Mitarbeitern Anweisungen.
Der Geschäftsführer erwartete mehr Eigenverantwortung von seiner Führungsmannschaft, die waren aber einen sehr direktiven Führungsstil gewohnt.
Außerdem gab es Unklarheit über die Aufgaben und Verantwortungen der einzelnen Führungskräfte, was zu Konflikten und Reibungsverlusten und erhöhter Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern führte.

Konkrete Umsetzungsmaßnahmen

Aufgaben und Verantwortungen wurden geklärt und an die Führungskräfte übergeben
In einem Strategieworkshop wurden die Ausrichtung und die Ziele des Unternehmens festgelegt, sowie die Führungsmannschaft eingeschworen.

Die neuen Ziele wurden dann an alle Mitarbeiter in einer Betriebsversammlung kommuniziert.
In allen Abteilungen wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, wie die Abläufe verbessert werden können und wie eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit effizient gestaltet sein muss.

Die Vorschläge der Mitarbeiter wurden dann in der Projektgruppe vorgestellt, diskutiert und auf ihr umsetzungspotential hin überprüft.

Doch es gab immer wieder Schwierigkeiten, bei der Umsetzung, da der Eigentümer und der Geschäftsführer sich nicht einigen konnten, wie Maßnahmen umgesetzt werden sollen.

So kam es immer wieder zu Verzögerungen und Frustration bei den Führungskräften und Mitarbeitern.

Das Projekt wurde dann auf Eis gelegt. Es folgte eine Mediation mit allen Familienmitgliedern.

Ich habe das Projekt nicht zu Ende geführt.

Lesen Sie weiter Projekt IV Klein starten und groß rauskommen

 

Burnout raus aus der Tabuzone

Projekt II
Burnout raus aus der Tabuzone

Zulieferbetrieb für die Automobilindustrie Niedersachsen
300 Mitarbeiter

Ziel: Die Personalabteilung und der Betriebsrat wollen das Thema psychische Erschöpfung

Bildquelle: Gerd Altmann pixelio.de

und Burnout aus der Tabuzone holen und die Führungskräfte befähigen, mit psychisch überlasteten Mitarbeitern besser umgehen zu können.

Ausgangssituation

Psychische Gesundheit im Unternehmen zum Thema zu machen, ist für viele mit Unsicherheit verbunden. Es gibt nur wenig Wissen darüber wie psychische Erkrankungen im Kontext von Arbeit entstehen. Führungskräfte sind sich nicht sicher wie sie im Rahmen der Fürsorgepflicht mit psychisch überlasteten Mitarbeitern umgehen sollen.

Da die Arbeitsverdichtung zu häufigen Langzeiterkrankten geführt hat und in BEM-Gesprächen deutlich wurde, dass die veränderten Arbeitsbedingungen psychische Erschöpfung begünstigen, wollte der interne Arbeitskreis Gesundheit das Thema psychische Gesundheit systematisch angehen.

Ablauf der Beratung und Umsetzung

  1. Problemstellung klären und Ziele definieren
  2. Analyse der Ist-Situation

Im Steuerkreis wurde gemeinsam mit der Geschäftsführung festgelegt, das eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen in Form einer Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden sollte. Außerdem sollten die Gesundheitsberichte der Krankenkassen angefordert und die Erkenntnisse aus den BEM-Gesprächen mit einfließen.

Vor der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen wurden die Verantwortlichen und Rahmenbedingungen im Betrieb genau geklärt. Die Mitarbeiter und Führungskräfte wurden umfassend informiert. Auf einer Betriebsversammlung und in einem Flyer wurden verdeutlicht, dass nicht das Befinden des Einzelnen, sondern die Arbeitsbedingungen untersucht werden.

Die Führungskräfte wurden aktiv in den Prozess eingebunden, um ihre Bereitschaft zu stärken, sich dem Thema zu öffnen.

Konkrete Maßnahmen:

  • Führungskräftetranings
  • Analyseworkshops mit den Mitarbeitern in den einzelnen Abteilungen

Da die Führungskräfte eine wichtige Rolle bei der Erhaltung der psychischen Gesundheit spielen, wurden flankierend zwei Führungskräftetrainings zu den Themen „Gesundhei als Führungsaufgabe" und „Brennen ohne Auszubrennen" Umgang mit psychisch überlasteten Mitarbeitern durchgeführt.

In den Trainings erfuhren die Führungskräfte etwas über die Zusammenhänge von Arbeitsbedingungen, Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit. Sie wurden außerdem befähigt die Anzeichen von Überforderung zu erkennen, Wesens-und Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern wahrzunehmen und mit einem Fürsorgegespräch angemessen zu reagieren.

Ich moderierte die Analyseworkshops, um gemeinsam mit den Mitarbeitern die Belastungsschwerpunkte im Arbeitsbereich zu identifizieren. Da die Mitarbeiter die Experten an ihrem Arbeitsplatz sind, wussten sie am besten, welche Lösungen umgesetzt werden können.

Eine Lösung war, feste Jour-Fix -Zeiten mit dem Abteilungsleiter, wo Probleme in der Arbeitsorganisation oder in Auftragserfüllung angesprochen und Lösungen gefunden wurden Reibungsverluste und Produktivitätssteigerung waren die Folge.

Außerdem wurden Krankenrückkehr-und Fehlzeitengespräche zu festen Bestandteilen der Führungsaufgaben.

Damit veränderte sich die Kommunikationskultur im Unternehmen. Transparenz und Infomation über die Ziele und das Verfahren haben dazubeigetragen, dass viele Mitarbeiter sich aktiv beteiligt haben. Führungskräfte und Mitarbeiter traten in einen besseren Kontakt, Belastungen werden jetzt frühzeitig angesprochen und  konstruktiv nach Lösungen gesucht. Das Betriebsklima hat sich nachhaltig verbessert.

Doch es wird noch einige Zeit dauern, bis alle Mitarbeiter das Vertrauen haben, sich an ihre Führungskraft zu wenden, wenn sie sich psychisch überfordert fühlen.

Die Bereitschaft ist jedoch gewachsen, sich dem Thema „Psyche“ zuzuwenden.

Lesen Sie weiter: Projekt III Generationswechsel mit Schwierigkeiten

„Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst…

 „Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst…

….Er gibt auch anderen eine Chance." Winston Spencer ChurchillFehlerkultur

Gerade heute, unter den gewachsenen Belastungen im Berufsalltag, wie die Komplexität von Aufgaben und das hohe Maß an Verantwortung, ist das Risiko einen Fehler zu machen oder eine Fehlentscheidung zu treffen besonders hoch.

Wo auch immer Menschen arbeiten, passieren Fehler. So ist das nun mal. Die Frage, die sich stellt ist, wie geht man im Unternehmen damit um.

Die Erfahrungen, die Menschen im Laufe ihres Privat-und Berufslebens mit Fehlern gemacht haben, bilden den Hintergrund für den Umgang mit Fehlern.

Wie geht es Ihnen, wenn Ihnen ein Fehler unterlaufen ist? Welche Gedanken gehen Ihnen durch den Kopf?

Möglicherweise schämen Sie sich und sind peinlich berührt.
Sie ärgern sich über sich selbst und Ihr Selbstbild kommt ins Wanken.

Dann stellen Sie sich die Frage:

Was soll ich tun, soll ich ehrlich Bescheid sagen, oder lieber vertuschen und verheimlichen, vielleicht merkt’s ja keiner?

  • Wenn Mitarbeiter den Eindruck haben, es ist besser die Fehler vor der Führungskraft zu verstecken, weil sie sonst vor allen bloßgestellt  oder ausgeschlossen werden, dann stresst sie das und ihr Blutdruck steigt. Ihre Gedanken kreisen darum, dass ihr Fehler entdeckt werden könnte. Sie malen sich aus, was daraus für Konsequenzen entstehen können. Oft können sie ihre Arbeit nur noch unzureichend erfüllen. Dabei entstehen möglicherweise neue Fehler.
  • Wenn Mitarbeiter die Erfahrung machen, der Kunde hat immer Recht, auch wenn er Unrecht hat, der Chef sie runterputzt in Gegenwart des Kunden, entsteht Unsicherheit, Frustration und die Motivation geht gegen Null.
  • Wenn Mitarbeiter hingegen wissen, Fehler können passieren und es bedeutet nicht gleich das Karriereende oder den sozialen Ausschluss, dann beruhigen sie sich wieder und die Anspannung sinkt.
  • Wenn sie das Vertrauen zur Führungskraft haben und wissen es wird nicht auf dem Fehler rumgeritten, sondern es wird konstruktiv nach einer Lösung gesucht, dann sind Mitarbeiter auch bereit ihre Fehler zuzugeben.
Sie fühlen sich dann von ihrer Führungskraft sozial unterstützt.

Es gibt zahlreiche Untersuchungen zur sozialen Unterstützung und ihrer Folgen.

Bei einer Studie (Resch) hat man zwei Gruppen verglichen. Beide hatten zuvor ein vergleichbares Maß an Belastungen angegeben. Sie unterschieden sich aber in der erlebten sozialen Unterstützung durch den Vorgesetzten.

Die eine Gruppe fühlte sich gut unterstützt, die andere nicht.

Nun untersuchte man, wie häufig psychosomatische Erkrankungen bei beiden Gruppen auftraten

Im Ergebnis zeigte sich, dass bei der sozial gut unterstützten Gruppe nur 17% psychosomatische Beschwerden auftraten, während es in der anderen Gruppe mit nur wenig Unterstützung 57% waren. 40 Prozentpunkte Unterschied.

Was können Sie als Führungskraft nun tun, um Ihre Mitarbeiter sozial zu unterstützen?

Mit folgenden Verhaltensweisen können Sie positiven Einfluss auf die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeiter nehmen:

  • Bieten Sie Ihre Hilfe und Unterstützung an
  • Bauen Sie zu Ihren Mitarbeitern ein vertrauensvolles Verhältnis auf (Zuneigung, Anteilnahme, Wertschätzung)
  • Geben Sie regelmäßig Feedback (soziale Bestätigung)
  • Geben Sie Informationen weiter, geben Sie Orientierungshilfe
  • Schaffen Sie eine positive gesellige Stimmung (Lachen ist gesund)
  • Gemeinsame Aktivitäten mit Spaß und Erholung schaffen ein positives Miteinander und Zugehörigkeit
  • Geben Sie Rückendeckung nicht nur gegenüber Kunden
  • Und nicht zuletzt, lassen Sie Fehler zu und suchen Sie nicht den Schuldigen sondern lernen Sie gemeinsam aus Fehlern.

Fehlerkultur ist Unternehmenskultur. Einer alleine kann da nur wenig bewegen und läuft schnell gegen Windmühlen, wenn er nur alleine konstruktiv mit Fehlern in seinem Team umgeht.

Wie Sie eine Fehlerkultur etablieren, schreibe ich in meinem nächsten Artikel.

Bildquelle: R-K-B by Gaby  Stein pixelio.de

Wanderer zwischen zwei Welten…

Wanderer zwischen zwei Welten…

Wandern zwischen zwei WeltenWas sind eigentlich Belastungen?

Ist Belastung etwas Negatives oder hat Belastung eventuell auch positive Seiten?

Stellt Belastung eine Beanspruchung oder eine Ressource dar?

Was ist überhaupt der Unterschied zwischen Belastung und Beanspruchung?

 

Selten habe Physiker und Psychologen etwas gemeinsam, doch bei dem Begriff Belastungen kann man auf Beispiele aus der Physik zurückgreifen.

Stellen Sie sich vor, Sie biegen einen Ast mit einem Biegedruck bis der Ast sich verformt. Diesen Biegedruck nennt man auch Belastung.

Aus psychologischer Sicht kann man sagen,

übt ein Vorgesetzter Druck auf seinen Mitarbeiter aus, so ist klar, wer in der Rolle des Belastenden ist.

Unter Belastungen werden alle Faktoren verstanden, die von außen auf den Menschen wirken und psychisch auf ihn einwirken. Menschen nehmen die Belastungen körperlich oder psychisch ganz unterschiedlich war.

Entstehen dabei negative Empfindungen spricht man von Fehlbelastungen. In der Arbeitswelt sind dies vorrangig Fehlbelastungen aus der Arbeitsaufgabe (z.B. qualitative und quantitative Über-und Unterforderung), der Arbeitsumgebung (z.B. Lärm oder Hitze), der Arbeitsorganisation (Arbeitszeiten, Pausenregelung) und psychosoziale Fehlbelastungen (z.B. Konflikte zwischen Chef und Mitarbeitern oder innerhalb ganzer Abteilungen).

Doch nicht nur im Arbeitsleben gibt es Belastungen. Auch privat, in Familie und Freizeit sind Menschen Belastungen ausgesetzt. (Partnerschaft, Finanzen, Kindererziehung…)

Arbeitnehmer sind Wanderer zwischen zwei Welten und ihre Belastungen wirken in beiden.

Wie sich Belastungen auf unser Beanspruchungsleben auswirken, hängt vor allem mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen zusammen.

Kommen wir zum Ast zurück. Je elastischer und flexibler das Holz ist, umso länger kann es dem Biegedruck standhalten.

Ist ein Mitarbeiter selbstbewusst und kann sich seines Chefs erwehren, nutzt er seine inneren Ressourcen und wird die Belastung wenig stark als Fehlbelastung empfinden als ein weniger selbstbewusster Kollege.

 

Ressourcen wirken auf unterschiedliche Arten Stress reduzierend, und können die von außen einwirkenden Fehlbelastungen teilweise kompensieren.

Man spricht von internen und externen Ressourcen, die bei jedem unterschiedlich ausgeprägt sind.

Beispiele für internen Ressourcen externen Ressourcen
körperliche Fitness Loh, Anerkennung, Wertschätzung
Konfliktfähigkeit soziale Unterstützung durch die Vorgesetze und die Kollegen
Entspannungsfähigkeit guten Kommunikationsstrukturen
soziale Kompetenzen Handlungspielraum
Fachwissen Mitbestimmung bei der Arbeitsausführung
Erfahrung… Betriebsklima…

 

Auch im außerberuflichen Bereich gibt es Ressourcen, die die Belastungen aus der Arbeit ab puffern können und umgekehrt.

Wer beispielsweise nur wenig Anerkennung durch seinen Chef, die Kollegen oder Kunden erhält, kann sich in seiner Freizeit aktiv in einen Verein engagieren oder über sportliche Leistungen, sich seine Bestätigung holen.

Andererseits bietet ein neuer Job auch eine neue Chance, gerade nach einer gescheiterten Beziehung.

Wichtig ist, dass man sich seiner Ressourcen bewusst ist und sie auch aktiv als Kompensationsmöglichkeiten nutzt, sonst bleiben nur Frustration, Unzufriedenheit und nicht zuletzt gesundheitliche Risiken.

Der Belastungsbegriff ist eigentlich neutral. In Abhängigkeit von den zur Verfügung stehenden Ressourcen können sowohl fördernde als auch beeinträchtigende Belastungsfolgen auftreten.

Wenn die gestellten Anforderungen für die Person eher herausfordernd und zu bewältigen sind, werden die Beanspruchungsfolgen positiver Natur (z.B. Leistungsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden, Gesundheit…) sein.

Fühlt sich ein Mitarbeiter jedoch den Belastungen nicht gewachsen und kann auf keine Ressourcen zurückgreifen, werden die Belastungsfolgen negativ sein.

Jedoch kann auch ein Mitarbeiter bei positiver Ressourcen und Belastungsbilanz bei über Wochen und Monate anhaltender Belastung an seine Grenzen geraten. Quasi als Limit gehen.

Der Betroffene fühlt sich dann gereizt und belastet. Er ist in der Interaktion mit seinen Mitmenschen ruppig und kurz angebunden, was sich natürlich negativ auf alle Lebensbereiche auswirkt.

Hält dieser Zustand an, können bei der Person Veränderungen im psychischen, physischen im kognitiven und emotionalen Verhalten wahrgenommen werden.

Langfristig klagt die Person über Rückenschmerzen, Ermüdungserscheinungen, Schlafstörungen oder Magen-und Darmbeschwerden.

Fehlzeiten sind die Folge!