Unternehmen, die heute im Wettbewerb der globalen Welt mitspielen wollen, müssen sich an ständig ändernde Marktbedingungen anpassen. Die permanente Beschleunigung, das sich verändernde Kundenverhalten sowie die rasant steigende Informations -und Wissensmenge stellen jeden einzelnen Mitarbeiter vor große Herausforderungen.
Unternehmen sind somit in einem ständigen Veränderungs- und Optimierungsprozess, um all diesen Herausforderungen adäquat begegnen zu können.
Hinzu kommen die Themen: Überalterung der Belegschaft und der daraus resultierende Fachkräftemangel, der Wunsch nach eine Work-Life-Balance bei den Mitarbeitern, veränderte Kommunikationsansprüchen der Generation Y, all diese neuen Anforderungen verlangen nach erweiterten Führungskompetenzen und einer neuen Unternehmenskultur.
Dabei spielen die MitarbeiterInnen eine entscheidende Rolle. Auf Grund der Fülle an Informationen und der Komplexität von Anforderungen ist heute keine Führungskraft mehr in der Lage alle Aufgaben bis ins Detail zu überblicken und über alles notwenige Wissen zu verfügen.
Die Mitarbeiter als Experten ihres Fachgebietes sind für ein Unternehmen von unschätzbarem Wert.
Jeder Veränderungsprozess in einen Unternehmen birgt immer auch das Risiko, dass gerade diese hochqualifizierten und wertvollen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, zum einen weil sie sich nicht genug eingebunden fühlen, nicht wissen, wo zukünftig ihr Platz sein wird. Diese enstandene Vacuum wird nicht selten vom Mitbewerb ausgenutz. Headhunter nutzen die Gelegenheit, um diese Leistungsträger abzuwerben.
Was können Unternehmen tun, damit ihnen die Leistungsträger nicht in einem Veränderungsprozess davonlaufen?
Jede Veränderung löst bei den Mitarbeitern Ängste aus. Sie fragen sich: Werde ich meinen Job verlieren, werde ich Einbußen in meinem Gehalt hinnehmen müssen? Aber auch werde ich einen neuen Chef oder neue Kollegen bekommen? Wie werden die sein? Werde ich meinen Status behalten?
Aus anderen Projekten wissen sie, dass ein Mehr an Aufgaben und Anforderungen auf sie zukommt. Außerdem sind dann neuen Erwartungen da, die sie erfüllen müssen.
Das macht vielen Menschen schlaflose Nächte und ich finde auch zu recht. Je nach Vorerfahrung wird das den einen mehr und den anderen weniger beunruhigen.
Widerstand und Konflikte sind so vorprogrammiert.
Wenn Menschen bedeutende berufliche Veränderungen zu bewältigen haben, durchläuft ihre subjektiv erlebte Bewältigungskompetenz mehrere Phasen, die durch spezifische Handlungsweisen gekennzeichnet ist.
Als erstes versuchen sie den neuen Umstand zu verleugnen oder zu verneinen. Nach dem Motto: „Das kann gar nicht sein.“ Oder mich betrifft das nicht“.
Wenn sie dann erkennen, dass es keine Ausweichmöglichkeit gibt, dann kommt der Widerstand in der Hoffnung, das Ruder doch noch rumreißen zu können.
Wenn Widerstand nicht hilft, kommt die Krise mit Frustration und Produktivitätseinbußen. Auch als „Tal der Tränen“ bekannt. Hier beginnt der Los-Lass-Schmerz. Denn es gilt sich von liebgewonnen Gewohnheiten, Menschen oder auch altbekannten Aufgaben zu trennen. Also raus aus der Komfort-Zone. Es bedeutet auf neue Kollegen zuzugehen und neue Teams zu formen, sich neues Wissen anzueignen oder Verhaltensweisen zu verändern.
Wenn die Überwindung dieser Phase gut gelingt, dann werden Offenheit und Akzeptanz für das Neue die Oberhand gewinnen und die Veränderung hat gute Chancen umgesetzt zu werden, was dann einen Produktivitätsgewinn zu Folge hat. Ziel erreicht!
Doch was ist, wenn diese Phase nicht erfolgreich bewältigt wird?
Gelingt es nicht, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen und sie für die Chancen zu begeistern, dann bleiben bei den Mitarbeitern Frustration, Innere Kündigung zurück.
Um eine Veränderung erfolgreich zu meistern, sind vor allem die Führungskräfte der mittleren Ebene gefordert. Denn sie sind zum einen mit der Umsetzung der Veränderung beauftragt, zum anderen sind sie mit den Ängsten und dem Widerstand der Mitarbeiter konfrontiert.
Die Führungskraft ist daher der Ansprechpartner im gesamten Veränderungsprozess und durchläuft gemeinsam mit seinen Mitarbeitern die einzelnen Phasen. Je besser die Führungskraft ihr Verhalten auf die einzelnen Phasen einstellt, umso besser und reibungslosen werden die Phasen bewältigt.
Nur wer als Führungskraft die Ängste der Mitarbeiter ernst nimmt, ohne zu bagatellisieren oder zu übertreiben, so nach dem Motto: „Ist doch alles nur halb so schlimm!“ oder „Na wer weiß, was da noch auf uns zukommt“ kann Vertrauen aufbauen.
Da hilft nur Klarheit und Transparenz zu den Auswirkungen auf jeden einzelnen. Denn das ist es, was die Menschen interessiert, was bedeutet die Veränderung für mich und zwar ganz konkret. Dann kann jeder für sich entscheiden, ob er dem gewachsen ist oder nicht.
Transparenz und Klarheit schaffen Vertrauen und Sicherheit. Nur wer weiß, wie die Zukunft aussehen wird, ist motiviert mitzugestalten.
Wie kann das gelingen?
- Führungskräfte müssen von den Notwendigkeit der Veränderung überzeugt sein, nur so können sie überzeugen.
- Die ewigen Zweifler, sind häufig die, die sehr wenig selbstvertrauen haben. Darum ist es wichtig das Selbstvertrauen der Mitarbeiter zu fördern.
- Anspruchsvolle Ziele gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeiten, die motivieren und herausfordern.
- Faire und offen Kommunikation zu allen Themen der Veränderung.
- Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter fachlich und persönlich, ermöglicht, dass sie sich den neuen Herausforderungen auch gewachsen fühlen und leistungsbereit und motiviert sind.
Führung in Veränderungsprozessen ist eine herausfordernde Aufgabe und verlangt nach besonderen persönlichen Fähigkeiten der Führungskraft.
Bei der Befragung „Change-Barometer“ der Mutaree Change Company im Jahre 2013 stammten der Großteil der Teilnehmer des Change-Barometers aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern und waren überwiegend in den Bereichen Human Resources und der Unternehmensentwicklung beschäftigt. In einem Zeitraum von Januar 2013 bis April 2013 wurden über eine Online-Befragung 280 Antworten generiert.
Hier die die TOP 5 der Einflussfaktoren aus Sicht der Befragten stellen sich wie folgt dar:
1. Beteiligung der Mitarbeiter,
2. Professionelles Projektmanagement,
3. Übernahme von Verantwortung durch die Führungskräfte
4. Motivationskraft der Führungskräfte, über das mittlere Management bis zu den Mitarbeitern
5. Konfliktfähigkeit der Führungskräfte.
Voraussetzung für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist die Fähigkeit der Führungskraft selber veränderungsbereit zu sein.
Wer als Vorbild agieren will, muss selber mit Veränderungen professionell umgehen können.
Wer Veränderungsprozess erfolgreich gestalten will, muss die Menschen gewinnen.
Daher sollte für jeder Führungskraft die persönliche Weiterentwicklung ein zentrales Thema sein.